Suis-je un leader créateur de confiance ou de pression ?

Depuis environ 6 ans, nous vivons une mutation profonde et accélérée d’un des secteurs d’activité le plus traditionnel : l’industrie automobile. Un « virage au vert » a été entrepris par les constructeurs et,  pour la 1ère fois en mai 2021, les ventes de véhicules hybrides – considérés comme propres- ont dépassé celle des véhicules diesels qui étaient considérés comme « rois du marché » il y a encore quelques années. 

Savez-vous quel a été l’un des facteurs déclencheur de cette disruption ? Le fameux «dieselgate», le scandale des moteurs diesels truqués pour minimiser leurs émissions, qui a frappé notamment le constructeur allemand Volkswagen depuis 2015. 

En cause, un management par la peur et la pression qui aurait conduit les ingénieurs de la marque à manipuler le logiciel pour tenter de répondre aux objectifs de réduction d’émissions quasi-irréalistes – faute de moyens – exigés par la hiérarchie. 

Qu’avons-nous à apprendre en tant que leader ? Essentiellement 4 choses :

1. Une pression raisonnable encourageant l’atteinte de résultats meilleurs est louable. C’est ce qui a permis à l’humanité de progresser et d’arriver au niveau de développement où elle est aujourd’hui. Pour cela, rôle du leader est de pousser à l’excellence : c’est la finalité même de son action : sortir les équipiers de leur zone de confort, faire confiance à leur ingéniosité, stimuler le dépassement de soi, potentialiser le collectif.

• Une pression excessive, le management par la peur et la contrainte, l’hyper-contrôle produit à contrario des comportements de dissimulation, et de mensonge (dieselgate). La confiance est remplacée par la crainte et la peur de l’échec qui freine la prise de risque et, paradoxalement, l’obtention de résultats. 

• Des collaborateurs craintifs finissent toujours par camoufler la réalité pour la rendre plus acceptable et contourner les règles établies pour obtenir ce que vous avez excessivement exigé d’eux. Le prix est cher payé à long terme. Et peut avoir des conséquences. 

• Des collaborateurs authentiques et transparents sur les difficultés rencontrées sans crainte du jugement sont un signe que la confiance règne dans une organisation. 

Est-ce que je crée les conditions de la confiance ou est-ce que je dirige par la pression ?