Il n’y a rien de plus épanouissant et performant que de se sentir à l’aise dans une équipe et d’avoir la possibilité d’être réellement soi-même. Dès que le manque de confiance et de loyauté s’invite dans un collectif, le travail en équipe – qui, à la base, est une formidable occasion de vivre une belle aventure humaine – devient une cruelle désillusion.
Quelles sont les conséquences d’une absence de confiance ?
Patrick Lencioni – que nous avons déjà mentionné la semaine dernière – évoque alors le deuxième dysfonctionnement d’une équipe : la peur de la confrontation.
Il s’agit de la recherche d’une « fausse » harmonie basée sur l’évitement du conflit. Par crainte de débattre ouvertement de leurs idées, les équipiers cherchent à se protéger tandis que d’autres essayent coûte que coûte à mettre fin aux différents lorsqu’ils surviennent. Or les débats peuvent être extrêmement efficaces dans un cadre sécurisant défini par le leader. Ce dernier peut alors expliquer que liberté de parole et confrontation de points de vue ne sont pas synonymes d’accusation et d’attaque personnelle. En effet, un collectif a plus de chances de parvenir à la décision optimale si les équipiers ne sont pas d’accord. Une équipe dans laquelle chaque individu dit ce que le leader veut entendre sera inefficace face à des situations complexes. En plaçant l’intérêt général au centre des confrontations, celles-ci deviennent alors constructives. Chaque expérience, vécu, avis argumenté de faits – éviteront le statu quo destructeur d’innovation et de progrès.
Concrètement, initier des confrontations saines signifie par exemple :
- Rappeler la vision et les valeurs, donner du sens au débat,
- Débattre uniquement sur les processus, les comportements ou les produits plutôt que sur les hommes, les services ou les départements,
- Encourager régulièrement les bons comportements (bienveillance, respect, transparence) en expliquant en quoi ils permettent de renforcer la confiance,
- Co-construire une charte de gestion des désaccords en équipe qui favorise la bienveillance plutôt que la complaisance ou la malveillance,
- Valoriser les innovations, les progrès réalisés grâce à un débat sincère, franc et fair-play,
- Oser aller jusqu’au bout du sujet plutôt que de chercher à le clore par inconfort.
La confrontation constructive et positive est nécessaire pour avancer et résoudre des situations complexes. Elle a besoin d’un leader qui encadre, régule et oriente les énergies vers une décision partagée. Un leader qui sait que l’engagement des équipiers pour mettre en œuvre le plan d’action en sera meilleur.
Après avoir prédéfini un cadre sécurisant, et si j’osais, cette semaine, aller jusqu’au bout d’une confrontation d’idées afin d’obtenir une meilleure adhésion dans une situation complexe ?
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