Suis-je un leader résilient ? 3ème partie

Depuis 2 semaines, nous explorons la RESILIENCE, cette extraordinaire force morale d’une personne pourtant ordinaire mais qui a appris à dominer les sentiments négatifs engendrés par une expérience extrême et traumatisante, tant dans la vie privée que professionnelle.

Aujourd’hui, nous proposons d’extrapoler ce terme de l’individu vers l’organisation. Nous parlerons d’organisation résiliente grâce à un leadership qui créé les conditions de réussite et favorise donc l’émergence de cette résilience. Dans un contexte d’incertitude permanente, ce type d’organisation permet de libérer l’engagementet la responsabilisation au sein des équipes.

Pour développer cette résilience d’organisation, le Neuropsychiatre Boris Cyrulnik met l’accent sur la solidarité et le sens, et suggère de lutter contre ce qui appauvrit ces deux éléments fondamentaux de la valeur  travail. Amplifié par la crise de la COVID-19, on observe encore trop d’organisations en silo, cloisonnées par expertise ou métier, dans lesquelles l’infantilisation des relations favorisent l’isolement, l’individualisme, la vulnérabilité. Progressivement la déresponsabilisation s’accroît et conduit à une perte de sens dans le travail. Or la valeur du travail n’est pas tant dans le travail en lui-même mais dans la signification que chacun lui donne !

Des organisations non résilientes engendrent aujourd’hui de nouvelles souffrances – d’ordre psychiques – bien plus dévastatrices que les souffrances physiques du fait de leur caractère insidieux, invisible et peu objectivable (RPS…).

3 points d’attention pour développer cette résilience d’organisation :

1. Les leaders sont responsables de créer une culture au travail qui concilie performance, épanouissement et coopération.
2. Les actes managériaux jouent un rôle clé et doivent associer résultat, relation et développement des compétences
3. Les managers de proximité ne doivent pas limiter leur rôle au contrôle des résultats et à l’entretien annuel d’évaluation. L’accent doit être porté sur une remise en question régulière des pratiques managériales d’un « autre temps » : par exemple, toutes les formes subtiles de micro management (voir nos anciens posts) encore très présentes dans l’encadrement qui engendrent des comportements toxiques et destructeurs de résilience.

Après le chaos engendré par la crise sanitaire, l’entreprise moderne est face à un enjeu majeur : celui du rebond et de la survie grâce à la force résiliente de son organisation. 

Celle-ci doit être incarnée par un leadership qui adopte posture alignée et pratiques efficientes qui font la part belle à la confiance, l’engagement et la responsabilisation par le sens et la coopération. 

Mais aussi par une agilité pour sortir de la conformité qui rassure, certes, mais sclérose, détruit et nuit à la résilience au travail.

Que dois-je réexaminer dans mon leadership et mon organisation pour les rendre plus résilients ?